客户关系管理（CRM）是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。本文作者从CRM的产生与内涵谈起，侧重从经营管理的角度，论述了CRM对传统企业的冲击和企业在电子商务环境下的CRM模式以及现代企业如何实施CRM。
电子商务时代，信息技术革命极大地改变了我们的商业模式，尤其对企业与客户之间的互动关系产生了巨大的影响。在一切都随手可及的e社会，客户可以极方便地获取信息，并且更多地参与到商业过程中。
这表明，现在我们已经进入了客户导向的时代，深入了解客户需求，及时将客户意见反馈到产品、服务设计中，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。在这种环境下，现代企业的客户关系管理应运而生。
CRM的产生是市场与科技发展的结果。在社会的进程中，客户关系管理一直就存在，只是在不同的社会阶段其重要性不同、其具体的表现形式不同而已。
现代企业理论经历了几个发展阶段，从以生产为核心到以产品质量为核心，再到现在的以客户为中心，这些变化的主要动力就是社会生产力的不断提高。试想在一个供不应求的时代，又有谁会去关注产品的需求者呢?
在以数码知识和网络技术为基础、以创新为核心、以全球化和信息化为特征的新经济条件下，企业的经营管理进一步打破了地域的限制，竞争也日趋激烈。
如何在全球贸易体系中占有一席之地、如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景、如何开发客户资源和保持相对稳定的客户队伍已成为影响企业生存和发展的关键问题，CRM为解决这些问题提供了思路，并正在成为企业经营策略的核心。
所谓CRM是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。CRM作为一种新的经营管理哲学，对其内涵的进一步理解，笔者认为可以从不同角度、不同层次来理解。
（1）客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
现在是一个变革和创新的时代，比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具，在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。
在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以，客户关系管理首先是对传统管理理念的一种更新。
（2）客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售；市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
（3）客户关系管理也是一种管理技术。它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
（4）客户关系管理并非等同于单纯的信息技术或管理技术，它更是一种企业商务战略。目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。
具体操作时，它将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户是成功实施CRM的根本。为了实现CRM，企业与客户连接的每一环节都应实现自动化管理。
随着CRM的迅速发展，许多公司发现当用户需求成为商业流程的中心时，“传统”的企业运营方式在很多地方产生了不协调，这些不协调妨碍了CRM发挥出完整的效力。因为CRM直接从“客户接触点”开始为企业管理换了一种思维方式，它也往往成为企业走向电子商务的第一次尝试。
日新月异的科技手段经常让企业目不暇接，要跟踪评估客户就更加困难。在这种情况下，传统企业开始感受到不同寻常的冲击。
过去用户只能被动地听取介绍，通过大众媒体进行的广告促销如果能够树立起独特的产品形象，就有可能成为最热门的商品。企业不必考虑每个客户的专门需要，只要能保持在电视和报纸上经常“曝光”就可以树立并保持自己的品牌。
而实施CRM后则能够就指定的消费群体进行一对一的营销，用户往往是主动的，而且成本低，效果好。
美国东北航空公司曾经是一家规模颇大的航空企业，拥有不少条航线和飞机的固定资产，但在80年代不得不宣布破产。其倒闭不是因为服务质量或别的什么原因，而是因为当其它航空公司纷纷采用计算机信息系统让全国各地的旅游代理商可以实时查询、订票和更改航班的时候，东北航空公司没有这么做。
很快他们就发现在价格和服务方面无法与其它航空公司竞争。别的航空公司及时向客户提供折扣，或在更改航班的时候通知客户，保持每次飞行的客满率，而他们仍然要用昂贵的长途电话方式人工运作。等他们决定投资订票系统的时候为时已晚，最后不得不以倒闭告终。
今天运行良好的企业实际上也面临着这样的战略决策，现在的青少年获得信息的渠道包括网络、无线通信等，当他们在不久的将来成长为消费主体的时候，他们是否会对不提供网上订购的商家不屑一顾?要适应这样的消费者，要在竞争中保持优势，投资信息系统常常不是锦上添花，而是维持企业生存的必要手段。
无论是像Amazon这样的新型网络企业，还是像Ford这样的致力于网络化改造的传统企业，网上客户的要求并不仅仅是信息交换，最后仍然要落实在产品和服务上，这就要求企业流程要能够在制造、运输、售后服务等各方面与加速流通的用户信息相匹配。
通过互联网和电话与企业进行交流的用户往往更加没有耐性，他们要求电子邮件能够立刻回复、订单可以及时查询、更新修改都要能够及时办到。
网络技术的迅猛发展和日益普及正在改变我们的生活，同样正在改变社会经济模式，使产品的生产从批量生产(Mass production)向批量定制(Mass customization)转变。所谓批量生产就是广泛运用流水线、细化分工和现代管理形成社会化大生产的制造能力，这种方式是目前传统企业运用的主流模式。
批量生产让人们摆脱了分散手工作坊，进入了机械化、电气化、自动化的大生产时代，极大地提高了生产率。但是，随着社会进步，现代社会越来越注重个性的尊重，注重更高层次的服务质量，批量生产的产品显得单调、重复和呆板。在这种生产模式下用户不得不将自己的需求往有限的选择上套。
为了让用户更满意，同时保持批量生产带来的低成本和高效率，长期以来人们进行了多种尝试，包括进行市场细分、不断吸收用户反馈、设计可调整流水线和运用自动控制技术等，但直到今天，这些努力都没有达到惊人的成效。
主要是由于差异过大，要让产品做到“完全适合你”、“为你定制”，用户和企业之间必须进行不断的、迅速的“一对一”的信息交换，在网络未出现之前，这只能是幻想。随着网络的发展和电子商务的展开，以“量身定做”为主要特征的批量定制迅速得到发展，正在越来越多的企业中得到应用，而CRM则是专门为此服务的软件系统。
电子商务和CRM是目前业界认为能够为企业带来更快、更高回报的两个创意。为了给客户一个关于公司的全景印象，协调基于CRM和电子商务的购买流程越来越重要。
企业必须把电子渠道和电子商务看作是CRM整体战略的一部分，以避免渠道冲突，并使客户关系回报最大化。
在电子商务背景下，客户关系管理将真正成为企业全员的根本任务，这与传统企业有着本质的不同，企业的整个供应链和价值链都将围绕客户这一中心展开一切活动。
良好的客户关系管理是企业把握在线顾客的真实需求、改善企业与顾客的相互关系、培植顾客忠诚的核心内容；也是整个企业系统高效运行的必要前提。
网络技术为企业开展电子商务、实现内部各部门以及企业与供应链各成员的有效信息沟通提供了充分的技术支持。而这又为客户关系管理的全面实施准备了至关重要的技术基础。
互联网的面对面沟通方式，有效地支持了客户随时、准确地访问企业信息。客户只要进入企业的Web网站，就能了解到企业以及关于企业的各种产品和服务信息，寻找用以决策的依据及满足需求的可行途径。
同时，营销人员也能够借助先进的信息技术，及时全面地把握企业的运行状况及变化趋势，以便在与客户接触时，能够针对其需要提供更为有效的信息，改善信息沟通效果。
Internet在客户与企业之间，架设了更有效的沟通渠道，构建了交互式的沟通方式。借助这一方式，企业可以通过IP地址，随时、准确地知晓每一位客户的居住区域及其各种有关信息。
运用数据库管理、Internet等信息系统和信息技术，企业不仅能够及时、迅速、大量地收集客户信息，并及时传递给客户服务中心加以处理，而且可以实现对客户信息的更好保护和利用。
Internet大大减少了CRM运作的成本，这是电子商务所拥有的最重要的优势。在Internet和电子商务模式下，任何组织或个人都能以低廉的费用从网上获取所需要的信息，这为企业和客户双方都带来了莫大的好处，建立了人们积极收集信息、主动进行沟通的基础。
在这一基础的支持下，CRM系统不仅是企业的主动选择，同时也成为广大在线客户的一种必然要求。因此，在充分沟通的基础上，相互了解对方的价值追求和利益所在，以寻求双方最佳的合作方式，无论对企业或在线客户都有着极大的吸引力。
那么面对新时代的挑战，现代企业应如何实施电子商务中的客户关系管理呢?我们认为，可以从以下几个方面加以考虑。
CRM系统的实施必须要有明确远景规划和近期实现目标。管理者制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，也要看到外部市场对企业的要求与挑战。
没有一种固定的方法或公式可以使企业轻易地得出这样的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么：是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段，还是为了加强客户服务的力量？
这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题，只有明确实施CRM系统的初始原因，才能给出适合企业自身的CRM远景规划和近期实现目标。
有了明确的规划和目标，接下来需要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响?这种影响是否是企业能够接受和承受的?最为重要的是，企业各层人员都能够认同这个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。
作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
高层管理者对CRM项目实施的支持、理解与承诺是项目成功的关键因素之一。缺乏管理者支持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就已经举步维艰了。
要得到管理者的支持与承诺，首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解。CRM系统实施所影响到的部门的高层领导应成为项目的发起人或参与人，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
CRM系统是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力应来源于业务本身。
CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，以项目实施的目标来考虑当前阶段的实施方向。
同时，也要注意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点、有优势的流程处理。
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化，是项目负责人将面临的严重挑战。
新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些内容都可以列入到变更管理的范围之中。
项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成，内部人员主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。业务骨干的挑选要十分谨慎，他们应当真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全职、全程地参与项目工作。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。在项目实施的初期，人员的调整带来的影响较小，随着项目实施进程的推进，人员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。
最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训，对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，了解新流程与现有流程不同之处和改变原因。
而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖延和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。
CRM实施过程中会发生人员流动，也会出现工作人员的效率不高、情绪不积极等情况。针对上述情况，要求项目组在建立项目小组和人员定位时，一定要在企业内部达成共识，防止在项目实施其间对人员的随意抽调。
同时，还必须对项目组成员的职责分工有明确定义，将每项任务落实到人，明确对个人的考核目标，对优秀人员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。
CRM的软件系统有不少，各自存在着不同程度的差异。很多企业在选型过程中难以做出最后的抉择。针对上述情况，在此有几点建议：
对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。选择最能贴近企业需求的产品；CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合，而不能简单地将工作分配给IT部门完成；在选择软件供应厂商时，应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。同样，对外部实施伙伴的选择也是十分重要的。首先，所选的外部实施方应当在CRM领域中有成功实施的经验，且对企业所在的行业有一定的背景认识；其次，企业应在实施前对所需要的外部人员的能力、时间阶段要求等内容进行详细描述，并与外部实施伙伴达成协议，以保证所提供的实施人员的稳定性。
总的说来，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。
CRM虽然仅仅是“电子商务”的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。企业实施CRM，必须补上过去落下的“功课”——它要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。
如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来的整体性的“电子商务时代”的来临也就更有准备。
本文由 @李坤 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
论文题目：浅谈人力资管理在企业深化改革中的重要作用
摘 要 人力资源管理是企业管理中一个非常重要的组成部分，是影响企业生存与发展的关键因素之一。人力资源管理通过一系列的开发管理和运用，最佳优化配置资源，达到提高综合竞争力的目的。本文就人力资管理在企业深化改革中的重要作用进行探讨。
关键词 人力资源 企业改革 作用
党的十八届三中全会对我国全面深化改革进行了部署，国家电力实业改革也在不断深入。在深化企业改革进程中，做好人力资源的管理工作，对于化解改革中的诸多矛盾、理顺改革中诸多环节上的“瓶颈”将发挥应有作用。
一、充分发挥人力资源管理在深化改革中对员工教育上的“思想引领”作用
人力资源对改革成败和改革效果的促进因素很多，最根本的是发挥“思想引领”作用，激励员工在深化改革中发挥主观能动性，激发员工爱岗敬业的责任感。
发挥思想引领作用，重在对员工队伍包括各级决策层（企业领导）、执行层（企业中层）、作业层（技能队伍）的宣传、培训和教育。只有充分认识全面深化企业改革的时代性、重要性、紧迫性以及对推动企业转型升级、做大做强和适应国民经济发展水平具有的重要意义和深远影响，才能切实增强投身改革的责任感和使命感，以更大的智慧、更有力的举措，推动改革不断深化；只有清醒地知晓企业当前存在的主要矛盾和突出问题，知晓企业全面深化改革的指导思想、目标原则、主要内容以及细化于每个员工的岗位责任要求，才能在深化改革中肩负使命、坚定态度、积极作为、稳妥推进，有重点、有步骤、有秩序地尽职尽责，务求成效。
二、充分发挥人力资源管理在深化改革中岗位机构上的“优化配置”作用
国有企业在经济发展中处于主导地位。改革从目标上看，是解决企业发展质量的问题，但工作中却要解决岗位职能“升级”和转变的问题，确保国有企业适应国民经济水平同步发展的需要。
岗位是企业生产管理的细胞。岗位管理，是以企业战略、规模、发展环境、技术因素以及员工素质为依据，通过设计、描述、培训、规划、考评、激励、约束的过程控制，在按需设岗、因事设职、因岗择人和人岗互动中，实现人与岗、人与人即人力资源作用的最佳配置效果。当前，国企深化改革的首要任务就是按照“适应国民经济发展水平，企业必须做强做优”的时代要求，实施岗位管理与员工素质的同步升级。对企业现有岗位权责和流程进行优化，以适应国民经济发展水平；对员工行为能力和责任感进行提升，以满足岗位优化后的要求。
岗位管理优化是一项系统工程，必须以现实差距、问题的分析和评价为基础，以“实、强、优”的时代新要求和改革目标任务为准绳，以最低数量、满足功能、保证高效、责权相等、能级匹配、层次协调为原则，以中心工作为支点，实现资源最佳配置，以提高办事效率为重点，突出业务流程再造、职能分析和纵短横宽、扁平柔性化管理，缩短管理链条。由任务导向型管理向服务导向型流程管理转变，进行职能“唯一性”划分和重新梳理，通过管理职能上移、下沉和横向调整，消除上下交叉、重叠多头，使各项管理职责做到“上面有则下面无，上面无则下面有”。岗位优化，还必须体现合理性、完整性和有效性。合理性在于适应发展战略需要，符合成本效益原则，理清岗位之间的关系，保证统一领导、分工协作、分级管理，没有重复、冗余。完整性在于覆盖所有业务流程和职能，防止空白、遗漏，不留死角。有效性在于既适合企业自身现实特点和发展要求，又适应外部市场环境，能够发挥各层级各部门的整合作用，维护组织架构在一定时期内不再做太大的变革。
三、充分发挥人力资源管理在深化改革中强化员工素质上的“提升激励”作用
企业员工素质的高低，直接决定了企业发展的质量。员工不仅仅是企业生存、发展的主体，也是企业深化改革成败的决定因素。在深化改革中实施岗位优化与员工素质的同步升级，就是要使员工的行为能力和责任感满足岗位优化后的综合要求。员工素质提升的内容，包括强化行为能力和责任感。在员工素质中，行为能力和责任感是相辅相成，辩证统一的。实现最佳“人岗匹配”，员工的行为能力和责任感必须要满足岗位的职能要求。行为能力强，则会人尽其材、岗尽其责、职得其人；责任感强，则会发挥个人的主观能动性和创造性，在施展才能的过程中感受自我、完善自我、积极作为、全面发展。员工的行为能力具有很强的个性特征和个性历史，不是通过简单的岗前培训、宣传教育就能很快适应和满足优化后的岗位职能要求的。在当前深化改革中，提升员工行为能力，做到“人岗匹配”，就要按“双向公平、优胜劣汰”原则，重新对岗，选择优化，优岗，能留庸离；选岗，双向公平；定岗，人尽其才；上岗，称职为要；通过留用一批、升任一批、淘汰一批、调整一批，达到组织整体效益的最优化。强化责任感，从岗位职能的“刚”性要求和主人翁地位的“觉悟”奉献两方面人手，通过在制度层面和执行层面的考核、评价、激励、约束及思想政治、宣传教育工作中，有的放矢。同时，与人才机制的选、留、提、用以及薪酬奖励相结合，奖勤罚懒、激能励庸。
想要提升员工素质，就要控制员工总量，规范人才引进机制，核定各类专业人员构成比例，推行各级组织机构和人员的“标配制”，严把质量关；就要创新干部培养选拔、考核任用体系，推行任期制、台阶式管理，实施交流轮岗制的培养选拔，提高领导干部的复合型素质；就要推进专业人才的职业发展规划，畅通各类专业人员的发展通道，实行市场化选聘和薪酬制度，使企业关键岗位人尽其用；就要提高项目一线作业人员素质，培养企业所需的各类型高素质技能人才。
四、充分发挥人力资源管理在深化改革中组织资源上的保障服务作用
深化改革，需要做好组织上的资源工作，即加强组织资源的保障，从解决企业面临的重点难点问题抓起，从影响企业发展质量和效益的要害问题改起，使深化改革融入到企业管理全过程当中，起到促进企业发展的正面作用。
加强组织资源保障，是确保改革落到实处、取得成效的基础。我们在深化改革中加强组织资源保障，就是要通过人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）、使用（用人）和对岗位职能任务、责任的重新规定、规范、计划、组织、指挥、调控，实现人力资源价值的最大化，最终达到深化改革、促进发展的目标。
发挥组织的保障作用，重在规范责任、营造氛围、过程管控和成果检验。规范责任，是通过把改革任务和内容细化、落实到各个层级、部门的每个岗位，规定岗位的责任，规范岗位的行为，使滴滴珠露沿溪入江、汇海成潮。营造氛围，是通过领导动员、组织要求、宣传引导、全员共识形成的势在必行、时不我待的舆论环境，激励员工因从众和归属心理所产生的群体压力、自觉意识，积极主动地把思想和行动统一到深化改革的部署上来。过程管控，是通过强化执行力，严格按改革步骤、程序、内容、时限、要求细化落实到每个岗位，严格对履职和完成情况进行分段、分步地督查督办、考核评价，激励员工把智慧和力量凝聚到各项改革的任务上来。成果检验，就是看是否解决了企业发展中存在的突出矛盾和问题，是否转变了企业的发展方式、提高了企业的发展质量和效益，是否实现了企业各项管理的制度化、规范化和科学化，是否做到了功过分明，奖勤罚懒、严肃追责，并确保深化改革的稳步推进。
综上所述，人力资源在国有企业深化改革中将发挥着巨大的作用。在国有企业改革中，必须充分发挥人力资源的思想引领、资源配置、组织保障以及激发员工积极性等方面的作用，才能确保改革的成果达到预期的目标，实现国有企业保值增值，真正担负起国有企业应肩负的历史责任和时代责任。
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